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Robin Stabenow ist kein klassischer Sales Leader. Er ist der Mann, den man ruft, wenn es brennt – Sanierungen, Insolvenzen, Restrukturierungen in Unternehmen zwischen 50 und 500 Mitarbeitern. In den letzten Jahren war er unter anderem bei Hire, Mobile Jobs und Hey Jobs unterwegs. Und weil er immer wieder von innen sieht, warum Unternehmen scheitern, hat er einen sehr klaren Blick darauf, was Führung wirklich ausmacht – und was sie zerstört.

In der vierten Männerstimme bringt er Perspektiven mit, die sich von allen bisherigen Gästen deutlich unterscheiden. Direkter. Kantiger. Aus der Praxis der härtesten Fälle.

Was euch in dieser Folge erwartet:

Robin beginnt mit einer These, die viele kennen, aber kaum jemand so klar ausspricht: Die beste Fachkraft ist fast nie die beste Führungskraft. Im Sales bedeutet das konkret: Wer als Top-Seller zum Team Lead befördert wird, konzentriert sich weiter auf seinen eigenen Umsatz – und hat null Fokus auf die Menschen unter ihm. Für Robin ist das keine Ausnahme, sondern die Regel. Und der häufigste Grund, warum er überhaupt gerufen wird.

Beim Thema Fehler liefert er gleich zwei Beispiele. Das erste: gestern passiert, sofort kommuniziert – sein persönliches Alert-System, das er sich über Jahre aufgebaut hat. Das zweite: ein Sanierungsfall, bei dem er das gesamte Team zu früh in die Produktentwicklung eingebunden hat. Die Folge: zwei Monate lang kaum Umsatz, weil alle Vertriebler ihren Kunden erzählt haben, dass bald etwas Besseres kommt. Bei einer Company mit 150.000 Euro Personalkosten im Monat ein teurer Fehler.

Beim Loslassen überrascht Robin mit einer ehrlichen Selbstreflexion: Er kommt aus einer Welt, in der Tempo und radikale Veränderung normal sind. Was ihm am schwersten gefallen ist zu verstehen: dass Menschen mit hohem Sicherheitsbedürfnis keine Low-Performer sind – sondern Menschen, die einen anderen Umgang brauchen. Das hat ihn Jahre gekostet.

Was er vom Team gelernt hat, ist konkret und sofort anwendbar: Ich-Kommunikation. Statt "du machst das falsch" lieber "ich habe das Gefühl, irgendwas hindert dich gerade." Ein kleiner Unterschied in der Sprache – ein riesiger Unterschied in der Wirkung. Gelernt von einer Mitarbeiterin. Seither nicht mehr losgelassen.

Und beim Thema Unternehmenskultur wird Robin richtig konkret: Keine Worthülsen, keine Plakate. Sondern Werte, die messbar sind und bei jeder Entscheidung angewendet werden – von der Einstellung bis zur Kündigung. Sein Beispiel aus der Praxis: Return on Investment als Kulturwert, der jeden Mitarbeiter zwingt, jeden Use Case, jedes Tool, jede Entscheidung in messbaren Zahlen zu rechtfertigen. Kultur, die man nicht aufhängt – sondern täglich benutzt.

Themen der Folge:

Warum die beste Fachkraft fast nie die beste Führungskraft ist Was Robin in Sanierungsfällen immer wieder als erstes sieht Zwei konkrete Fehler – einer von gestern, einer mit echtem Schadenpotenzial Warum Menschen mit Sicherheitsbedürfnis keine Low-Performer sind Ich-Kommunikation: Das einfachste und wirkungsvollste Führungstool Unternehmenskultur mit Messbarkeit: Werte, die wirklich angewendet werden

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Worum geht es in dieser Folge?

Empathie ist für Olimpia Hordynski ein wichtiger Bestandteil guter Führung. Doch empathisch zu führen bedeutet nicht, jede Leistungsschwäche unbegrenzt zu entschuldigen oder schwierigen Entscheidungen aus dem Weg zu gehen.

In dieser Folge spricht sie darüber, warum Führung zunächst bei der eigenen Motivation beginnt und weshalb sich die Energie einer Führungskraft unmittelbar auf das Team überträgt.

Besonders offen erzählt Olimpia von einer ihrer prägendsten Führungserfahrungen: Als neue Führungskraft sollte sie einen großen Teil ihres Teams entlassen, obwohl die Entscheidung ohne sie getroffen worden war. Die Verantwortung für die Gespräche und die emotionalen Folgen musste sie jedoch allein tragen.

Heute würde sie anders reagieren, sich Unterstützung holen und auch hinterfragen, ob sie eine solche Entscheidung überhaupt allein ausführen muss.

Diese Fragen beantworten wir unter anderem:

• Was unterscheidet Führung von Management?
• Warum beginnt gute Führung mit Selbstführung?
• Wie wichtig ist Motivation im Leadership?
• Weshalb ist Middle Management besonders herausfordernd?
• Wie geht man mit Entscheidungen um, die von oben getroffen werden?
• Darf eine Führungskraft auch Nein sagen?
• Warum ist Delegieren eine Voraussetzung für Wachstum?
• Wie findet man die Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle?
• Wann wird Empathie zur Schwäche?
• Wie klar müssen Erwartungen im Team kommuniziert werden?
• Wann ist eine Trennung trotz Menschlichkeit notwendig?
• Welche Rolle spielen Loyalität und Vertrauen in der Unternehmenskultur?

Key Learnings

• Führung bedeutet People zu bewegen, Management bedeutet Prozesse zu organisieren.
• Wer andere motivieren möchte, muss zunächst sich selbst führen können.
• Die eigene Energie und Haltung übertragen sich auf das Team.
• Middle Management bedeutet häufig, Entscheidungen weitergeben zu müssen, die man selbst nicht getroffen hat.
• Führungskräfte dürfen hinterfragen, ob und wie sie schwierige Entscheidungen ausführen.
• Gute Führung braucht Unterstützung – auch von den Führungsebenen darüber.
• Delegieren ist keine Schwäche, sondern die Grundlage für Wachstum.
• Idealerweise übernimmt eine Person Aufgaben, die sie besser beherrscht als die Führungskraft selbst.
• Vertrauen bleibt notwendig, auch wenn es in der Vergangenheit enttäuscht wurde.
• Empathie darf nicht dazu führen, dauerhaft fehlende Leistung zu entschuldigen.
• Klare Erwartungen und Strukturen geben einem Team Sicherheit.
• Menschlichkeit und wirtschaftliche Verantwortung schließen sich nicht aus.
• Nicht jede Zusammenarbeit funktioniert dauerhaft – auch Trennung ist Teil von Führung.
• Eine gesunde Kultur braucht Vertrauen, Kommunikation und Loyalität.
• Alle im Team müssen am gleichen Ziel arbeiten und ihren Beitrag leisten.

Vernetzungen:

Ailyn Arnold auf LinkedIn

Olimpia Hordynski auf LinkedIn

In der dritten Männerstimme spricht Björn mit Till Brendel – VP Enablement & Operations bei Enpal, verantwortlich für mehrere hundert Mitarbeiter in mehreren Ländern. Tills Karriere ist die ungewöhnlichste der ganzen Serie: Er hat als Praktikant auf einem Schiff angefangen, sich zum Offizier mit Kapitänspatent hochgearbeitet – und dabei gelernt, was Führung wirklich bedeutet, lange bevor er je ein SaaS-Unternehmen von innen gesehen hatte.

Was ihn von vielen anderen Gästen unterscheidet: Till hat nicht nur Führung erlebt, sondern systematisch darüber nachgedacht. Und das hört man.

Was euch in dieser Folge erwartet:

Till beschreibt Führung anhand von vier konkreten Prinzipien – und beginnt mit einem, das die meisten Führungskräfte erst gar nicht auf dem Zettel haben: die Gesundheit der Mitarbeiter erhalten. Physisch und mental. Urlaub ist Urlaub. Pausen sind Pausen. Wer ausbrennt, nützt niemandem.

Prinzip zwei: Er sieht sich nicht als Entscheider, sondern als Blocker Remover. Seine Leute erreichen die Ziele – seine Aufgabe ist es, ihnen dafür die Ressourcen zu sichern. Prinzip drei: Er gibt Ziele vor, nicht Wege. Weil er überzeugt ist, dass Menschen sich von alleine den effizientesten Weg suchen – wenn man sie lässt. Und Prinzip vier: Integrität. Nicht im Sinne von Perfektion, sondern im Sinne von Verlässlichkeit.

Beim Thema Fehler erzählt Till offen von einem Fall, der ihn noch heute beschäftigt: Er hat einem sehr loyalen Abteilungsleiter ein anspruchsvolles Projekt übertragen – mit voller Freiheit. Und hat dabei übersehen, dass genau dieser Mensch niemals zugeben würde, wenn er Hilfe braucht. Das Ergebnis: acht Wochen zu spät eingegriffen, Projekt beinahe gegen die Wand gefahren. Sein Learning: Volle Freiheit funktioniert nicht für jeden. Und wer seine Leute wirklich kennt, muss manchmal schützend eingreifen – auch wenn sie es nicht verlangen.

Beim Loslassen überrascht Till mit einer Differenzierung: Normale Aufgaben delegiert er problemlos, weil er akzeptiert hat, dass das Ergebnis nie zu 100 Prozent seinem eigenen Modell entspricht – und das gut so ist. Aber kritische Entscheidungen mit großem Impact lässt er bewusst auch von seinen Abteilungsleitern treffen. Nicht weil er die Verantwortung abgeben will, sondern weil man Verantwortung nur wirklich verstehen kann, wenn man sie selbst gespürt hat.

Was er vom Team gelernt hat: Die besten Ideen kommen von der Basis – aber du wirst sie nie alle hören, egal wie offen deine Kultur ist. Tills Lösung: wöchentliche anonyme Umfragen, auch für seine Direct Reports. Und: Jeder, der Feedback gibt, bekommt eine Rückmeldung. Immer. Egal was dabei rauskommt.

Sein Wort für Unternehmenskultur? Durchhalten. Verlässlich bleiben. Langfristige Ziele nicht für kurzfristige opfern. Und eine Portion Leidensfähigkeit – denn je höher man kommt, desto mehr muss man ertragen. Von oben, vom Markt, von den eigenen Leuten.

Themen der Folge:

Vier Führungsprinzipien – von Mitarbeitergesundheit bis Integrität Was ein Kapitänspatent mit moderner Führung zu tun hat Ein konkreter Fehler: Zu viel Freiheit für den falschen Moment Loslassen – und warum kritische Entscheidungen trotzdem ans Team müssen Warum du nie alle Informationen von unten bekommst – und was du dagegen tun kannst Durchhalten als Führungsprinzip: Verlässlichkeit, Diplomatie, Leidensfähigkeit

🎙️ Führungsstimmen bei ungefiltert – jeden Mittwoch eine neue Stimme, dieselben Fragen, ehrliche Antworten.